Dans quel état est la fonction formation en entreprise ? Quelles sont ses compétences, ses ambitions, ses contraintes ? Comment est elle perçue par les dirigeants, par les collaborateurs ? Dans cet article nous tenterons de poser le diagnostic.
Formation en entreprise : qui et quoi ?
En France, parmi les fonctions supports, les centres de coûts, il y a la Direction de la formation. C’est ainsi que la plupart la perçoivent.
Deux types de collaborateurs y sont majoritaires. Des professionnels du sujet qui ont fait la majeure partie de leur carrière dans la formation : ils sont d’excellents techniciens. Leur réseau professionnel mêle grandes entreprises, enseignement universitaire et organismes de formation classiques. Et, plus tristement, les collaborateurs mis à l’écart des fonctions considérées plus stratégiques pour l’entreprise (femmes, seniors, accidentés du travail…).
Ces directions de la formation gèrent les budgets de formation. Elles doivent organiser les sessions et « tracer » les heures de formation afin qu’elles remontent dans le plan de formation. Parfois, elles conçoivent des parcours de formation dont le développement est généralement sous-traité. La mission de la formation en entreprise aujourd’hui est essentiellement d’ordre administratif.
Comment la formation en entreprise est-elle perçue par les dirigeants ?
La formation a longtemps été laissée de côté par les dirigeants. En effet, ils n’arrivent pas à mesurer son impact sur la stratégie et les résultats. En outre, c’est souvent la chasse gardée des partenaires sociaux et des DRH. Et puis elle ne coûte presque rien, puisqu’elle est financée par la taxe de la formation professionnelle (cf. Contribution formation). Elle permet de faire plaisir aux collaborateurs à moindres frais. Le statu quo est donc séduisant, pourquoi changer ? pourquoi digitaliser ?
« Ton augmentation ? Pas possible cette année, mais on te paye la formation que tu réclames depuis longtemps! »
Inspirée de faits réels 🙂
Le lent démarrage de la transformation digitale de la formation en entreprise
La transformation digitale est arrivée dans les entreprises d’abord par les interfaces clients, le e-commerce. Puis toutes les fonctions orientées clients y sont « passées ». Plus tardivement, poussé par quelques précurseurs de la symétrie des attentions, comme Richard Branson chez Virgin, Bruno Mettling chez Orange… on a commencé à parler d’expérience salarié. Depuis, la question de la transformation digitale de la RH ne cesse d’occuper consultants, bloggers, conférenciers…
Ainsi, la transformation digitale de la fonction formation en est à son premier stade. On digitalise les contenus, les outils, parfois les process. Pour prendre une analogie, on repeint la façade de la librairie, mais on ne se rend pas compte que cela ne suffira pas face à Amazon. On reste souvent à la surface des choses, sur ce qui se voit.
En outre, les directions de la formation en entreprise ont souvent une fausse perception d’elles-mêmes. Elles sont souvent persuadées qu’elles étaient en avance avec l’e-learning déployé depuis une quinzaine d’années. Faux ! L’e-learning est conçu et produit selon des principes largement inspirés de la formation traditionnelle. Un ou plusieurs sachants se réunissent pour séquencer des modules, comme ils le feraient pour un cours en salle.
Le temps du changement
Quelques initiatives récentes, la Learning Agency d’Orange, le Learning Lab EDF… montrent que certaines organisations entament la deuxième phase, celle de la transformation par la « greffe ». Comme la SNCF avait créé en son temps Voyages-SNCF « en dehors » pour la réintégrer ensuite et accélérer le processus de transformation, Orange, EDF et d’autres ont créé des équipes dédiées à la transformation de leur appareil de formation interne.
Dans les cas les plus avancés, de nouvelles activités et compétences apparaissent : partenariat, design, content, marketing …Mais est-ce-suffisant ? Les directions de la formation répondent-elles aux besoins de leurs collaborateurs et donc finalement à ceux de l’entreprise ?
Des équipes qui évoluent plus vite que leur environnement
Théoriquement, la formation est un pilier de la transformation digitale d’une entreprise, puisqu’elle lui permet de développer les nouvelles compétences dont elle a besoin. Pourtant, elle n’est clairement pas en capacité de le faire aujourd’hui.
Managers, formateurs, collaborateurs, tous ont bien compris l’impératif de la montée en compétence. J’ai interviewé beaucoup d’entre eux et j’ai acquis la conviction qu’ils savent que leur role est clé. Mais, plus ils me livraient leurs témoignages concrets, plus je comprenais aussi que les contraintes opérationnelles sont encore très fortes.
Time to market bien trop lent
Comment un manager peut-il donner du sens à un processus qui prend 18 mois pour satisfaire son salarié ? C’est pourtant en moyenne le temps qui s’écoule entre le besoin du collaborateur et le jour de sa formation. Intenable dans un monde où compétences et métiers changent si rapidement, intenable dans un monde où il est possible de trouver un tutoriel en quelques secondes.
De la demande de formation du collaborateur à sa satisfaction
Des managers démunis
Les managers savent qu’ils ont un rôle fort dans le développement de leurs collaborateurs mais ils sont profondément démunis. Comment évaluer un collaborateur sur une compétence que je n’ai pas ? Comment le conseiller, comment savoir si la formation qu’il a suivie a été efficace ?
Plus globalement, il y a une vraie douleur chez certains managers. Ils veulent sincèrement accompagner le développement de leurs collaborateurs. Mais ils sont constamment freinés par les contraintes : manque de temps, manque de visibilité sur le parcours de leurs collaborateurs. Le modèle de compétences de leur entreprise est tellement complexe que même les RH s’y perdent.
Déficit dans certaines compétences clés
Quant aux formateurs, ils sont lucides sur leurs lacunes en conception digitale mais aussi en animation.
74 % des formateurs font état d’un déficit de compétences.
enquête de l’Observatoire des métiers et qualifications de la branche des organismes de formation
Mais ils le sont beaucoup moins sur leur posture et leurs méthodes. Et pourtant, finie la posture de sachant, fini le travail sur l’objet formation ! Il faut passer à une posture plus proche du développement individuel des collaborateurs. Il faut aussi penser scalabilité très en amont.
Pour poursuivre votre lecture, c’est par ici.
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