Ces directions de la formation g\u00e8rent les budgets de formation. Elles doivent organiser les sessions et \u00ab\u00a0tracer\u00a0\u00bb les heures de formation afin qu\u2019elles remontent dans le plan de formation. Parfois, elles con\u00e7oivent des parcours de formation dont le d\u00e9veloppement est g\u00e9n\u00e9ralement sous-trait\u00e9. La mission de la formation en entreprise aujourd’hui est essentiellement d’ordre administratif.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La formation a longtemps \u00e9t\u00e9 laiss\u00e9e de c\u00f4t\u00e9 par les dirigeants<\/strong>. En effet, ils n’arrivent pas \u00e0 mesurer son impact<\/strong> sur la strat\u00e9gie et les r\u00e9sultats. En outre, c’est souvent la chasse gard\u00e9e des partenaires sociaux et des DRH. Et puis elle ne co\u00fbte presque rien<\/strong>, puisqu’elle est financ\u00e9e par la taxe de la formation professionnelle (cf. Contribution formation<\/a>). Elle permet de faire plaisir aux collaborateurs \u00e0 moindres frais. Le statu quo est donc s\u00e9duisant, pourquoi changer ?<\/strong> pourquoi digitaliser ?<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0Ton augmentation ? Pas possible cette ann\u00e9e, mais on te paye la formation que tu r\u00e9clames depuis longtemps!\u00a0\u00bb<\/p>Inspir\u00e9e de faits r\u00e9els \ud83d\ude42<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n La transformation digitale<\/strong> est arriv\u00e9e dans les entreprises d\u2019abord par les interfaces clients<\/strong>, le e-commerce. Puis toutes les fonctions orient\u00e9es clients y sont \u00ab\u00a0pass\u00e9es\u00a0\u00bb. Plus tardivement, pouss\u00e9 par quelques pr\u00e9curseurs de la sym\u00e9trie des attentions, comme Richard Branson chez Virgin, Bruno Mettling chez Orange\u2026 on a commenc\u00e9 \u00e0 parler d\u2019exp\u00e9rience salari\u00e9<\/strong>. Depuis, la question de la transformation digitale de la RH ne cesse d’occuper consultants, bloggers, conf\u00e9renciers…<\/p>\n\n\n\n Ainsi, la transformation digitale de la fonction formation<\/strong> en est \u00e0 son premier stade<\/strong>. On digitalise les contenus, les outils, parfois les process. Pour prendre une analogie, on repeint la fa\u00e7ade de la librairie, mais on ne se rend pas compte que cela ne suffira pas face \u00e0 Amazon. On reste souvent \u00e0 la surface des choses<\/strong>, sur ce qui se voit.<\/p>\n\n\n\n En outre, les directions de la formation en entreprise ont souvent une fausse perception d\u2019elles-m\u00eames. Elles sont souvent persuad\u00e9es qu\u2019elles \u00e9taient en avance avec l\u2019e-learning <\/strong>d\u00e9ploy\u00e9 depuis une quinzaine d’ann\u00e9es. Faux !<\/strong> L\u2019e-learning est con\u00e7u et produit selon des principes largement inspir\u00e9s de la formation traditionnelle. Un ou plusieurs sachants se r\u00e9unissent pour s\u00e9quencer des modules, comme ils le feraient pour un cours en salle.<\/p>\n\n\n\n Quelques initiatives r\u00e9centes, la Learning Agency d\u2019Orange, le Learning Lab EDF<\/strong>\u2026 montrent que certaines organisations entament la deuxi\u00e8me phase<\/strong>, celle de la transformation par la \u00ab greffe \u00bb. Comme la SNCF avait cr\u00e9\u00e9 en son temps Voyages-SNCF \u00ab\u00a0en dehors\u00a0\u00bb pour la r\u00e9int\u00e9grer ensuite et acc\u00e9l\u00e9rer le processus de transformation, Orange, EDF et d’autres ont cr\u00e9\u00e9 des \u00e9quipes d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la transformation de leur appareil de formation interne.<\/p>\n\n\n\n Dans les cas les plus avanc\u00e9s<\/strong>, de nouvelles activit\u00e9s et comp\u00e9tences <\/strong>apparaissent : partenariat, design, content, marketing \u2026Mais est-ce-suffisant ? <\/strong>Les directions de la formation r\u00e9pondent-elles aux besoins de leurs collaborateurs et donc finalement \u00e0 ceux de l\u2019entreprise ?<\/p>\n\n\n\n Th\u00e9oriquement, la formation est un pilier de la transformation digitale <\/strong>d’une entreprise, puisqu\u2019elle lui permet de d\u00e9velopper les nouvelles comp\u00e9tences dont elle a besoin. Pourtant, elle n\u2019est clairement pas en capacit\u00e9 de le faire aujourd\u2019hui. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Managers, formateurs, collaborateurs, tous ont bien compris l\u2019imp\u00e9ratif de la mont\u00e9e en comp\u00e9tence<\/strong>. J’ai interview\u00e9 beaucoup d’entre eux et j’ai acquis la conviction qu’ils savent que leur role est cl\u00e9. Mais, plus ils me livraient leurs t\u00e9moignages concrets, plus je comprenais aussi que les contraintes op\u00e9rationnelles sont encore tr\u00e8s fortes.<\/p>\n\n\n\n Comment un manager peut-il donner du sens \u00e0 un processus qui prend 18 mois pour satisfaire son salari\u00e9 <\/strong>? C’est pourtant en moyenne le temps qui s’\u00e9coule entre le besoin du collaborateur et le jour de sa formation. Intenable dans un monde o\u00f9 comp\u00e9tences et m\u00e9tiers changent si rapidement, intenable dans un monde o\u00f9 il est possible de trouver un tutoriel en quelques secondes.<\/p>\n\n\n\n Les managers<\/strong> savent qu\u2019ils ont un r\u00f4le fort dans le d\u00e9veloppement de leurs collaborateurs mais ils sont profond\u00e9ment d\u00e9munis. Comment \u00e9valuer un collaborateur sur une comp\u00e9tence que je n\u2019ai pas ? Comment le conseiller, comment savoir si la formation qu\u2019il a suivie a \u00e9t\u00e9 efficace ? <\/strong><\/p>\n\n\n\n Plus globalement, il y a une vraie douleur chez certains managers.<\/strong> Ils veulent sinc\u00e8rement accompagner le d\u00e9veloppement de leurs collaborateurs. Mais ils sont constamment frein\u00e9s par les contraintes <\/strong>: manque de temps, manque de visibilit\u00e9 sur le parcours de leurs collaborateurs. Le mod\u00e8le de comp\u00e9tences de leur entreprise est tellement complexe que m\u00eame les RH s’y perdent.<\/p>\n\n\n\n Quant aux formateurs, ils sont lucides sur leurs lacunes en conception digitale mais aussi en animation.<\/p>\n\n\n\n 74 % des formateurs font \u00e9tat d\u2019un d\u00e9ficit de comp\u00e9tences. <\/strong><\/p>enqu\u00eate de l\u2019Observatoire des m\u00e9tiers et qualifications de la branche des organismes de formation<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Mais ils le sont beaucoup moins sur leur posture et leurs m\u00e9thodes. Et pourtant, finie la posture de sachant, fini le travail sur l\u2019objet formation ! Il faut passer \u00e0 une posture plus proche du d\u00e9veloppement individuel des collaborateurs. <\/strong>Il faut aussi penser scalabilit\u00e9<\/strong> tr\u00e8s en amont.<\/p>\n\n\n\n Pour poursuivre votre lecture, c’est par ici<\/a>. <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Comment la formation en entreprise est-elle per\u00e7ue par les dirigeants ?<\/h2>\n\n\n\n
Le lent d\u00e9marrage de la transformation digitale de la formation en entreprise<\/h2>\n\n\n\n
Le temps du changement<\/h2>\n\n\n\n
Des \u00e9quipes qui \u00e9voluent plus vite que leur environnement<\/h2>\n\n\n\n
Time to market bien trop lent<\/h3>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/widid.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/ttm-18-1024x201.jpg\")
De la demande de formation du collaborateur \u00e0 sa satisfaction <\/strong><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nDes managers d\u00e9munis<\/h3>\n\n\n\n
D\u00e9ficit dans certaines comp\u00e9tences cl\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n